“法”という社会インフラ変革のグローバルリーダーを目指す

子供の頃は父、母、兄、姉、私、弟、妹の7人が一緒にいる家族構成でした。そして、父が塾を経営していたほか、曽祖父、祖父、叔父もそれぞれ、規模や業種の違いはあるものの、経営者として事業の舵取りをしていました。ゼロイチ（ゼロからの起業）ばかりではなく、事業を承継して経営しているケースもありましたが、叔父は中部地方のほかアメリカや中国にも工場を持つメーカーの社長をしているなど、会社を自ら経営する人が身近に多くいた家庭環境でした。

後年に自分でも起業をして、ビジネスを通して「世のため人のために貢献していきたい」という気持ちは、小さい頃からあったように思います。一般的には就職して会社に勤める人の方が多数派ですが、むしろ自分にとっての「当たり前」が、自ら事業を起こすことだったのです。

幼少時の経験として特に記憶に残っているのは、幼稚園に入る前から、親が毎週末に図書館に連れていってくれたことです。公立の図書館なので、1回に借りられる本が10冊までと決まっていましたが、そこでマンガ形式で描かれた偉人の伝記などを多く借りてくる子供でした。ほかにも、小さい時は物語や図鑑などを含めて、とにかく毎週10冊を借りてきては様々な情報を吸収していました。

そんな週末を中学生になってサッカーの部活動に夢中になるまで9年以上続けていましたので、子供時代はとにかく活字に触れ合う機会が多かったと思います。もともと父親が本好きで、本置き用の倉庫を外部にレンタルしていたほか、家にも家庭訪問に来た学校の先生が驚くほど本棚や本が多かったので、その影響も受けていたと思います。

もちろん長じるにつれて伝記だけではなく、いろいろな本を読むようになりましたが、そういった中で先人の知恵を学び、「挑戦」や「社会貢献」「感謝・敬意」を重んじるという価値観が形成されていった面も大きいと思います。「“普通”では予想できてしまうから面白くない」という感覚が昔からあり、「挑戦して新しい道を切り拓く」というのが自分には合っていました。

大学にはあまり行っていませんでしたが、新聞の訪問営業のアルバイトに熱中しました。週に4日間、朝から午後9時ごろまで、原付バイクで一日70〜80件の家を訪問していました。

新聞の訪問営業は歩合制だったので、契約数と契約期間に連動してポイントが上がり、その月の時給がどんどん高くなる仕組みでした。月に契約を100件取れると時給3000円、150件を受注できると時給4000円というように。実績によって給与が決まる完全歩合制でしたが、たまたま運良く関東地区で2度表彰されるなど、月に新卒初任給の2～3倍ほど稼いでいました。

大学生になるとバイトの選択肢がいろいろと広がりますよね。居酒屋のバイトもやったことがありましたが、その居酒屋では周りの方たちが決められた時給の中で「いかに楽をして業務時間を過ごすか」を考えていて、そのような環境が肌に合いませんでした。

それよりも、自分のスキル向上を優先して探していった結果、新聞の訪問営業があった、という感じです。将来、自分が起業したときには営業力も重要になりますし、訪問販売なら打たれ強さやコミュニケーションスキルが向上するとも考えました。実際に、ビジネスへの向き合い方の基礎はそこで身についた部分もあると思います。“数字”という結果が全ての世界ですから、戦略と実行にこだわっていました。

例えば、訪問先リストを1日300件ほど渡されるのですが、300件を全部回ろうとするのは効率的ではありません。そこで「いかに回るべきでない訪問先を捨てるか？」を考え、常にどのように選択と集中をするか考えを巡らせていました。過去の購読履歴データを分析して契約の確度が高い訪問先を洗い出し、手持ちの販促リソースも考慮し、限られた時間で成果を最大化できる訪問先リストを作るのです。普通に訪問先を1周したら、1日で150件ほどは回れるのですが、日中には家に（購読の）意思決定者がいなかったり、買い物や用事に出ていたりで、訪問しても留守のことのほうが多いわけです。

そこで、接触回数を増やすために、絞り込んだ訪問先を、時間を分けて1日に何回も訪れるようにしていました。バイクでどのルートを通り、その順番に訪問すれば効率的に回れるか、一度訪問して不在だった家には、外から見えるところに販促品のチラシやティッシュを挟んで置いておく。次に回ったときにそれがなくなっていれば、バイクから降りなくても家に帰ってきたことが分かります。そうして確度の高い訪問先との接触回数を増やし、接触が出来るとコミュニケーションの中で「その方が大切にしていることは何か？」という問いを立てて探り、自分もそれに対して本気で向き合うよう努めていました。

例えば、玄関に小さい靴があればそのサイズから、庭に遊び道具が置いてあればその種類から何歳くらいのお子さんがいるか？がだいたい分かります。大切なお子さんの話をしている中で、教育に話が進めば、「小さいころから活字に触れて学び考えること」の重要性を自分の経験を基に話し、最終的に「こども新聞」がお子さんの教育に寄与できる可能性に話を繋げたりしていました。もう雨でも雪でもひたすらに、誰よりも泥臭くバイクで走り回っていたと自負しています。それが実際に結果につながっていたので、非常にのめり込みました。

学生の間ではほとんど知られていなかったセールスフォースに入社を決めたのは、大きく3つの理由からです。1つ目は成長可能性。2つ目が希少性。3つ目として社会貢献性でした。

1つ目の成長可能性とは、セールスフォース社がSaaS（Software as a Service）というIT業界の中でも特に伸びている領域を、グローバルでリードしている急成長企業であるということです。成長企業は良くも悪くも環境にストレッチが効いているはずで、その環境で働いていること自体が成長のきっかけになり、得られるものは大きいと考えました。また、入社前から「入社して3年後には起業しよう」と考えていましたので、外資系で歩合制の比率が高いことから、年功序列ではなく実力主義で、能力と結果次第で自らチャンスをつかめる環境なのではないかと推測していました。5年、10年たたないと挑戦の機会を得られない年功序列の環境では、短期間で様々な経験を積むことは難しかったのではないかと思います。

2つ目の希少性については、キャリアとしての価値です。米誌『Forbes』の「世界で最も革新的な企業」の第1位に選出されるようなグローバル企業の新卒第1期生というキャリアは、比較的希少だと考えました。希少性は価値につながりますので、将来自分で事業を進めていく際に役に立つ部分も大きいと考えて選びました。

3つ目の社会貢献性は、セールスフォースにあった「1:1:1モデル」と呼ぶ社会貢献の仕組みが魅力的だったからでした。製品の1％、株式の1％、就業時間の1％を活用して社会貢献していくものです。製品の1％を特別価格でNPOなどに使ってもらい、社員は就業時間の1％をボランティアに充てる、などです。セールスフォース社の事業が大きくなるにつれて社会貢献へのインパクトも大きくなるため、「自分がセールスフォース社に入社してビジネスを拡大すれば、社会貢献を拡大することができる」と壮大な夢を抱いて入社を決めました。

そうですね、そこがモチベーションの源泉にもなっていますから。新聞社の営業も考えなくはなかったのですが、当時の新聞業界はちょうど紙からデジタルへの過渡期でした。「お客様に対して、これからも紙の新聞を売っていくのが最適か？」と考えると、個人的には違うと思いました。「このサービスは本当に価値がある」とお客様に本気で感じてもらえるものを作り、提供していきたいと考えていましたので、顧客の成功を重視しているセールスフォース社に入社したという背景もあります。

創業初期のメンバー数名は、セールスフォース時代に何かしらの縁があった人が多いですね。共同創業者である弁護士の大橋良二（現レアラ取締役）も、セールスフォースで私が事業開発を担当していたプロジェクトの法律事務所側の責任者でした。また1人目のエンジニアも共通の知人がいて、別のプロジェクトでも関わりがありました。そういった仲間を集めつつビジネスを始めました。

資金面では、普通に経営していく分には売上金とデッドファイナンスで事業を回すことはできていました。では、なぜベンチャーキャピタル（VC）からエクイティファイナンスを受け入れたのか？ですが、2つの理由があります。

1つは、成長の確度を高めるためにアクセルを踏む必要があったこと。それには、ある程度のまとまった資金があるほうが経営リスクを低減できると考えたからです。もう1つが、グローバルなビジネスやSaaSに知見のあるVCから学ぶことで、それを経営に反映させて強化したかった面があります。

ありがたいことに、お客様は既に一定数おりました。ただその一方で、プロダクトをさらに磨く必要があり、そのためにも組織をもっと強くする必要がありました。

法律事務所向けのSaaSは、そもそも大橋がやりたかった事業でもありました。それよりも、最初のエンジニアを採用することのほうが大変でした。というのも、起業したタイミングがそのエンジニアがちょうど結婚して子供が生まれる年だったからです。独身のままなら自分の気持ちだけでスタートアップに転職ができても、家族ができるとなると、そうもいかない。人生を変えることになるからこそ、真剣に向き合いました。本人に伝えたか記憶は定かではありませんが、万が一会社が潰れたとしても、私が責任を持って就職先を何とかするつもりでした。優秀なエンジニアなので、そんな必要はそもそもなかったと思いますが、個人的にはそのような気持ちでしたね。

どのような企業にとっても向き合うべき重要事項だと捉えていますが、仲間集めについては創業時から現在まで、候補者と会社の双方にとっての成功につながるか？を考えて、本気で向き合っています。資金面では創業時に資本金として共同創業者の大橋と2人で800万円を用意し、2人とも2年間役員報酬なしで経営に取り組んでいました。それに加えて、金融公庫から創業融資を受けられたので、他のメンバーの給料分はプロダクトリリース前から払うことができていました。

ただ、リスクコントロールは常に意識していました。キャッシュフローを考えながら行き詰まる前に営業を加速して売上を積み上げていったほか、外注していたものを内製化してコストや経費を削減しました。当たり前のことですが、売上とコスト、成長のバランスを考慮し、リスクコントロールしながら経営することは大切にしています。

SaaSという事業の性格上、常にプロダクトを”完璧”だととらえることはなく、リリース後も継続的に進化させていくことになります。したがって、いかにプロダクトをより良いものにしてお客様の成功を支援できるかという一点に当初からこだわってきました。

信用面では2つの要素があったと思います。1つは創業当初からセールスフォース社のパートナー企業であったこと。一般的には、起業したばかりのベンチャー企業やそのサービスはお客様にとってリスクが高いと思いますが、セールスフォース社のパートナーであるという一定の安心感があったこと、そしてプロダクトの開発基盤に「Salesforce」を使っていたことが信用の土台となった面がありました。

次に、弁護士である大橋が共同創業者として、創業前から開発に関わってきたことも、一定の信用になったと思っています。当社のシステムは、業界を弁護士に絞っている分、法律事務所の業務をカバーできる範囲が広いのが特徴でもあります。マーケティングから法律案件、タイムチャージや会計、分析、コミュニケーション、カレンダーなど、ほぼ全てがあります。

それがなくなると法律事務所としては業務が止まってしまいますので、起業直後にプロダクトを説明した当初は「システムが止まってもデータは消えませんか」とか「仮に御社が潰れたらデータはどうなりますか」といった点を商談で聞かれることもありました。

それを乗り越えられたのは、法律事務所の既存データの移行や、万が一事業が最悪の状況になった場合でもデータ取り出しは可能であるというコミットなど、お客様の成功のために我々がなにができるか？を大切にしてきたことも大きいと思います。

事業の成長には今も常に向き合っています。最初の最初は共同創業者の大橋のつながりで案件を生んでいきましたが、それをWeb広告やセミナーなど異なるマーケティングチャネルに展開していくように仕組み化していくことがポイントになったと思います。特にWeb広告は早い段階から運用しており、それを経由したお問い合わせも多くいただきました。

事業拡大において重要なプロダクト開発では、お客様が増えていく中でさまざまなご要望をいただきながら、SaaSベンダーとして「いかに本質的な課題を解決できるか？」「どのような機能がお客様にとってベストなのか？」を考えてきました。

特定の事務所だけにニーズのある課題なのか、法律事務所の業界が広く困っている課題なのかは常に整理しており、汎用的にインパクトを出せる解決法は、できる限り早く実装していました。大橋が現役弁護士として業界や業務をよく理解している、知見が深いという強みもあったと思います。

事業は、やはり“人”だと考えています。したがって、メンバーのモチベーションをいかに高め続けるかだけでなく、体調も含めていかに健全で働きやすい環境を作っていけるかは、経営において非常に重要だと思いますし、それがなければ顧客の成功も実現できません。メンバーに対するケアでは、申し訳なく思う経験もしたことがあるので、そこにはより気を遣うようになりました。

本人が目指すキャリアやお任せする役割、裁量権の大きさや本人のレジリエンス、周囲からのフォローなど、メンバーの成功を多面的に考えて向き合っていきたいと思います。

コロナの壁は、当社には特になかったですね。むしろクラウドを扱うSaaSということで、「事務所内に感染者が出たらリモートワークにする必要がある、ついてはシステム変更について相談したい」というお問い合わせをいただくことも増えました。

アメリカに製薬業界のバーティカルSaaSベンダーで「Veeva」という企業があります。当社と同じようにセールスフォース社のパートナー企業の1つでもあり、かつSalesforceの開発基盤を活用してプロダクトを展開していますが、既に製薬業界のSaaS領域でグローバルリーダーとしての地位を確立しています。

弁護士業界においても、国をまたいで同じ課題や悩みを抱えているお客様は多くいるため、当社もリーガルテックの領域でグローバルリーダーを目指し、より多くのお客様の成功を支援できればと考えています。グローバルで戦っていくことは当社が取るべき選択肢であり、また、スタートアップにとって難しく成功例がないからこそ、挑戦のしがいがあるとも思っています。

リーガルテックには大きく2つタイプがあります。1つは企業の法務部門を中心に活用されるもの。もう1つがプロフェッショナルファーム、つまり法律事務所で弁護士が活用するものです。

企業の法務部門の課題感は、契約書の管理・締結周辺に集約されることが多いので、リーガルテックのスタートアップの多くは契約書関連のサービスを提供しています。しかし、そこは当社の競合ではありません。むしろプロダクトとして連携して、お客様に価値を届けられるようにする将来的なパートナーになると考えています。

当社のサービス提供対象は現時点でプロフェッショナルファームに絞っており、だからこそグローバル展開を基準にビジネスを展開していく重要性が高いのです。そこに至るまでに、今のお客様が利用しているプラットフォームの価値をどうやって高めていけるか、より満足度の高いサービスを作り上げていけるかが、とても重要です。それこそがマーケティングの訴求ポイントにもなり、商談の受注率にも顧客満足度の向上にも直結すると考えています。

グローバル展開という中長期の目標に向けては、2022年3月にインド法人を立ち上げ、当社メンバーの海外国籍比率も既に4割を超えています。マーケットでいうと、アメリカ、インド、イギリス、欧州、オーストラリアなどが日本よりも弁護士の数が多くマーケット規模も大きいのですが、中でもインドは人口が日本の約10倍あり、人口の多くを若者が占めていて経済規模も拡大しています。

事業がアーリーステージにあるので、一人ひとりの裁量権が良くも悪くも大きくなりますし、ルールもこれから整えていかねばなりません。ですから主体的に動くことができて、仕組みづくりから楽しんでいける積極的な方に来ていただけるほうがいいと考えています。

当社の事業は「お客様の成功」をベースとしたサブスクリプションモデルですから、お客様が成功しない限りは解約されてしまいます。お客様の成功に本気で向き合い、どのように成功へと導くかを本質的に考えて動いていける、挑戦していけるメンバーの参画を期待しています。

イノベーションを創出する土壌として、多様性も重要になると考えています。その意味で、お客様に対してはもちろんですが、それぞれに強みが異なる多様なメンバーに対しても敬意をしっかり持って、感謝を大切にできる方がいいですし、そういうカルチャーでありたいなと思います。

法について、普段はあまり深く考えずに過ごしている人も多いと思いますが、実は目に見えないけれども非常に重要な社会インフラです。それは、全てのビジネスが法の下で行われ、社会生活も全て法の下で送られているからです。倒産や離婚など、企業や個人が本当にピンチになったときに課題解決にあたる、あるいはそれを予防するプロフェッショナルが法律の専門家＝弁護士です。

一方で、法の領域は、裁判所のIT化の後れもあり、DX（デジタルトランスフォーメーション）がまだまだ進んでいないのが実情です。社会的価値が高い領域なのにIT活用による効率化が進んでいない、これは社会にとって大きな損失です。そこには、我々スタートアップが貢献できる余地が大きく残されており、これから裁量権を持って一緒に業界を切り拓き、道をつくっていけるという大きな可能性があります。そこに魅力を感じる方には、当社はうってつけの会社だと思いますし、そのような環境下での経験は非常に価値が高いと確信しています。