自律・自走する組織で、アパレルEC業界の不可能を可能に変える

私が生まれ育った家は、静岡の片田舎にあります。近くに大手ITベンダーの沼津工場があり、両親ともにその会社で働いていました。一般的なサラリーマン家庭だったのですが、母が教育熱心だったため、幼いころからピアノを習わされていました。

同じ小学校の１つ上にサッカー元日本代表の高原直泰選手がいて当時から有名だったこともあり、実はピアノよりスポーツをやりたいという思いを強く抱いていました。ただピアノでそれなりの結果を出していたこともあって、中学校に入るまでは勉強とピアノ中心の日々でした。

そんな生活が大きく変わったのは、静岡聖光学院という中高一貫校に進学してからのことです。寮に入ることになったため、自然とピアノが弾けなくなったことを機に、思い切ってラグビー部に入部しました。

なぜラグビー部だったかというと、他のスポーツと比べてもラグビー部のある高校は県内でも非常に少なく、その分全員が同じ立ち位置からスタートできると考えたからです。運動神経には自信がありましたし、スタートラインが同じなら誰にも負けないだろうと思いました。

私が入部した時期はちょうど谷間の世代ともいうべきタイミングでした。少し上の世代では静岡県決勝まで進んだ実績があったのですが、そのチームを率いていた名コーチが退任したばかりだったのです。

しかも文武両道を謳っていた進学校でしたから、練習環境も充実しているとはいえませんでした。コーチが不在で、かつ活動日も週に3日のみと環境にもハンディキャップがある状態ではありましたが、自分達でメニューを工夫しつつ、日々楽しみながら練習を続けました。

そういったチームの創意工夫は、7人制ラグビーが採用されてから成果となって表れました。それまでのラグビーは中学だと12人制、高校だと15人制だったのですが、新しく7人制が導入されたことで求められるプレイスタイルが大きく変わったのです。

7人制では、従来のスタイルに比べて、選手同士の衝突が少なくなります。その分、一人ひとりの機敏性や持久力、そして何より戦略や戦術のアイデアが勝負を左右するようになったのです。

その結果、それまでの練習スタイルと7人制がマッチし、私達のチームは全国大会に出場することができました。好きなことを突き詰めていったら自ずと成果が出たという体験を学生時代にできたのは良かったと思います。

当時ラグビーが強い国立大学といえば、東京大学と筑波大学の二校でした。体育専門学群という体育の先生を育成する学部を持つ筑波大学には、日本代表級の選手が全国から集まります。そのため、筑波大学でのラグビー部の活動は非常にハードでした。

それまでは週3回2時間程度の練習だったのが、大学に入った途端に週6日に切り替わったわけですから、ついていくだけで精一杯です。入部から1ヶ月経った頃には「もう無理だ、辞めよう」と本気で思いました。

それでも結局退部することなく4年間ラグビーを続けることができたのは、仲間達のおかげです。時には一緒にご飯を食べたり飲んだりしながら、互いにラグビーの話をしては励まし合いました。
また、筑波大学では、生物資源学類という農学部のような学部に所属していたのですが、入部を決めた頃から同学部の同期には「ラグビー部でがんばる」と伝えていました。高校時代の友人達にも同様のことを伝えていたため、途中で辞めるのは格好悪いという思いがありました。

結局、ラグビー部ではレギュラーポジションでの活躍はできなかったものの、4年の間に身体も精神も鍛えられたように思います。
やがて就職活動の時期を迎え、部活の同期達はラグビーが強い企業を中心に、大手企業へと内定を決めていきました。ラグビーで抜きん出た結果が出せなかった分、仕事では同期達の誰にも負けたくない。そんな思いを持ちながら、ファーストキャリアのセプテーニへと入社しました。

セプテーニ社では当初、インターネットとは全く関係のないアウトソーシング事業部という部署に配属され、DMの発送代行事業に携わっていました。営業の外回りが主体だったので、30歳までに年収1000万円達成を目指して、日々がむしゃらに働いていました。

インターネット関連の事業については、ネットが今ほど普及していなかったこともあり、目新しさだけで売れていくような印象を抱いていました。その仕組みもきちんと理解しきれていなかったため、印象だけで食わず嫌いをしていたように思います。

そんな私に転機が訪れたのは入社3年目のことでした。
社内で先輩が新規事業を立ち上げることになり、その流れに乗る形でアフィリエイト広告を始めました。インターネットへの理解が深まっていくと、仕組みとして非常に優れている点に気づきました。数値を検証しながら成果を出せるというインターネットの利点に気づいてからは、その新規事業へと一気にのめり込んでいきました。

そして、それと同時に、先のキャリアを考えると、より大きな成長を期待できるようなチャレンジをしてみたいという思いも次第に強くなりました。

これからどうしていくべきか、自分のキャリアプランを見直していた際にたまたま目に止まったのが私のいとこの活躍ぶりでした。彼は2003年から2007年の4年の間だけ存在した産業再生機構という会社で様々な企業再生案件に携わっていました。

産業再生機構は当時国が資金を投じた期間限定のコンサルファームとして、バブルがはじけた影響で経営難に陥っていた会社に対し、株を購入し、経営陣にコンサルタントを送り込んでて企業再生を図るというハンズオン型の企業再生ビジネスを行っていました。

彼の話を耳にして、とても格好良い仕事をしていると感じました。それと同時に、自分も企業再生に関わるような仕事をしてみたいという思いがむくむくと湧き上がりました。そんな折、たまたま持ちかけられたのがドリコムの立て直し案件でした。

当時のドリコムは、主力としていたブログ事業が競争力を失う中、組織の再編成と新規ビジネスの立ち上げを急務としていました。そこで新たに立ち上げたのがインターネット広告とソーシャルゲームという二本柱の新規事業でした。

私はドリコムのインターネット広告事業に参画し、立て直しに向けて朝から晩まで毎日駆け回りました。その成果が認められて34歳の時に広告本部部長に就任したのですが、その時のマネジメント経験を通じて得た気づきは非常に大きかったです。

当時のドリコムでは、細部まで報連相を必要とするトップダウンの管理体制を採用していました。私はドリコムで7年働いた後、2015年に独立してメイキップを創業したわけですが、ドリコム社在籍時に管理者がいなくなると組織が回らなくなる様を目の当たりにしました。

その時に、私は思いました。上下関係の管理ではなく、本当に自律した人たちがよりフラットに切磋琢磨しあえるチームを作れないか。そうすれば、各々がより実力を発揮しつつ、組織を本当に強くすることができるのではないか。

この時の考えが、今のメイキップの大切な軸の一つになっています。一般的な会社にありがちなヒエラルキーの仕組みを壊して、今の時代に合ったフラットな会社組織をゼロベースから作り上げていったのです。

とはいえ、模範になるものが何もなかったかというと、そんな事はありません。そもそも会社に対する私の概念を根本から変えてくれたのは、ブラジルの起業家リカルド・セムラー氏が書いた「セムラーイズム」という本でした。

「セムラーイズム」は、今日ティール組織と呼ばれているような自律型組織を1980年代に作り上げたセムラー氏の経営改革の全貌が記された本です。ドリコム時代にこの本と出会って、私の会社組織に対する概念は大きく変わりました。

情報が全てオープンで、上下関係もないフラットな組織。しかも一人ひとりが管理されなくてもモチベーション高く業務に取り組む会社。ブラジル人がそんな会社を実現しているというのなら、きっと日本人にだって出来るはずだとその時の私は思ったのです。

この「セムラーイズム」は、創業メンバーの1人であるCFOの山本晃央に声をかけたときにも役立ちました。私はもともと体力面・精神面で充実している30代のうちに起業したいと考えていましたが、山本にはぜひ力を貸してほしいと考えていました。

そこで、ある日彼に「セムラーイズム」の本を手渡して「こういう会社を作りたいから一緒にやってくれないか」と誘いました。山本はもともと監査法人で働いていたため、仕事柄、従来の会社組織のヒエラルキーにも慣れ親しんでいました。だからこそ、その分セムラーイズムの内容に衝撃を受けたのか、「この会社が日本で本当に実現できるとしたら間違いなく価値がある」と言ってくれました。
そうして山本をCFOに迎えることができ、一緒に創業期を乗り越えることができました。

初期の段階では、資金繰りの面が特に大変でした。
当初2年間は、別会社の営業代行をしながら他役員の給与を支払い、会社のキャッシュフローを回していました。当時は月火木金と週4日、1日8時間ずっと電話しては営業周りをする日々でした。
自社事業に丸一日集中できるのは週3日、後は営業代行が終わった後18時から24時までプロダクト開発に取り組みました。

とはいえ、このやり方には限界があるというのは早い段階で分かっていました。なぜなら、営業代行の仕事は労働集約型のため、売上を一気に増やして人を雇用し、事業拡大を図るといったレバレッジが見込めなかったからです。

そこで活路を切り開いたのが、過去の経験を活かしたインターネット広告でした。
他がやっていない先払いのポイント制度を取り入れたアフィリエイト広告サービスを打ち出したところ、一気に売上が跳ね上がり、なんとか人を増やすことができました。
とはいえ、それでも経営状態が厳しいことには変わりはなく、社長の出稼ぎ状態はしばらく続きました。

当社のプロダクトはSaaSモデルを採用しているため、解約率を抑えつつ顧客を増やしていけば自動的に黒字転換するビジネスモデルです。ところが、当時の私は利益幅ぎりぎりまで攻めた経営をしていたため、結果的に赤字から脱出できない状態でした。

もちろん自分達で稼いできたお金だからこそ、お金の使い方については常に細心の注意を払ってきました。とはいえ、事業拡大のために手を打っていくと、支出が増えざるをえない状態でした。

どこかで黒字転換させないといけないというのは、メンバーの誰もが当時認識していた課題だったと思います。そんな状況下で、私に物申したのが山本でした。「半年間で黒字転換させるから、その間は黙っていてほしい」と彼は言ってきたのです。

その意見に対して、正直、受け入れがたい部分がなかったといえば嘘になります。本当に黒字化できるのかという不安もありました。それでも、当社の行動指針にもあるように「大人の組織」として、彼の言葉を信じて、半年間は口を出さずに見守ることに決めました。

その結果、有言実行で見事半年で黒字化を達成し、経営メンバーはもちろんのこと社員の心持ちも大分楽になりました。あの時意見を言ってくれた山本には感謝していますし、社長に対しても遠慮なく意見が言える組織を作っておいてよかったと改めて実感しました。

おっしゃる通り、当社の場合合う人と合わない人は明確に分かれます。「自分で考えて、自分で走る」と言葉にするのは簡単ですが、いざ実践となると多くの方がイメージとのギャップに戸惑われるようです。

従来型企業では上司に確認しながらアウトプットを仕上げればよかったものが、当社では全て自分の裁量と責任に委ねられます。その結果、あらゆるアウトプットを通じて自らの価値が測られることになるわけです。

本当に実力がある人であれば、当社に入社後、水を得た魚のようにどんどん活躍をしていきます。しかし、会社の看板頼りだった人や実力不足だった人はごまかしが利かなくなります。

当社としては合わない方を引き止めるのではなく、入社段階から合う方を選ぶことを重視しています。採用面接は通常3回程度ですが、その人の本質を探るべく、当社ではFFS（Five Factors and Stress）などの性格診断も導入しています。

これまでのデータの蓄積により、当社に合いやすい人物像もある程度見えてきていました。メイキップのフラットな組織体制は当社の本質的な強みだと考えているので、今後も人材選びに注力しながら企業文化を維持していきたいと思います。

今後は、アパレル領域に限らず、他の成長市場にも進出していく予定です。そのため、他分野であっても新規ビジネスを引っ張っていけるようなメンバーを増やしていきたいと考えています。

そもそも当社がアパレルEC分野を選んだ背景には、起業したときからフィールド選びにおいて常に意識している三条件があります。その分野が成長していること、市場規模が一定以上あること、そして解消すれば確実な伸びが見込めるボトルネックの存在です。

現在メイキップがプロダクトを開発・提供しているアパレルEC市場は、創業当初2桁成長で伸び続けていましたし、1兆円を超える市場規模がありました。また、学生時代からラグビーで筋肉がついた足に合うパンツが見つからず苦労していた経験があったので、サイズ問題というボトルネックの存在も肌で感じていました。

だからこそアパレルEC分野を選んだわけですが、そこだけにこだわる気はありません。他分野も含めてニッチな領域を突き詰めながら、世界市場に展開していく予定です。その過程の一環として上場を目指しながら、日々会社もメンバーも成長を続けています。

これからもっと成長していくために、当社では横同士もしくは下から上へのフィードバックをさらに推進していきたいと考えています。改善点の指摘だけではなく、良い所を互いに認め合えるような組織づくりに今後も力を入れていきます。

そのためにも、自分の評価を得たいとか給料を上げたいといった短期目標以上に、「自分の人生をどう生きたいのか？」「何のために生きるのか？」という問いと向き合いつつ、視座高く仕事に取り組める方とこれからのメイキップを創っていきたいです。

どんな大企業でも「こんな会社にしたい」という経営者の思いを形にしていきながら企業文化を育てていくフェーズがありますが、今のメイキップはまさにその段階です。今のタイミングで参画する方は、意見を出し合いながら文化を創り上げていくという滅多にない体験ができると思います。

当社では、メンバー同士でよく「あなたはどう思うのか？」、そして「あなたはどうしたいのか？」という問いを投げかけます。そして、その答えを深掘りしながら、思いの根拠となるロジックの説明を求めます。こう言ったやり取りを繰り返しながら、「本当にそうした方がいいのか？」という問いに自ら向き合い、自律・自走し続けていく組織。それが私達メイキップです。

自らの人生と向き合いながら、「なぜメイキップに入りたいと思うのか？」という問いに明確なロジックを持って臨む方との出会いを楽しみにしています。