キーワードは「徳」と「挑戦」―新たな事業と新たな研究の好サイクルを作りたい

色々と大変な時期でした。2019年秋に資金調達した頃目論んでいたエッジAIのプロダクトがあまりうまく行かなかったことや、コロナの影響もあり顧客のプロジェクトがストップしたりということが重なり、2020年春頃には活動がかなり鈍ってしまいました。

そこでエッジAIという主軸への集中から案件の多角化にいったん舵を切り、地道ですが個々のお客様との仕事を拡大することにより売上の規模を安定させました。

一般的にスタートアップは、上場などを目指すとなるとスケーラブルなプロダクトが求められます。しかし我々は1つのプロダクトだけで勝負するのではなく、それぞれの社員が自由に発想し、そこから新しい事業を作って行く「メタスタートアップ」を目指そうと考え始めました。

現在は外観検査や建設DXなどを大手ゼネコンと一緒に進めたり、R&D支援からスタートした自動車関連会社との仕事が大規模な共同開発になって来たりと、社内にいくつものコアとなる事業ができました。それぞれのチームがスタートアップのような形で新たな成長の道を進んでいます。

また、新たに「ニューロテック」（※補注：脳活動をモニタリングする技術）事業も始めました。コロナが流行する中、新たな会社の基軸となるような事業に挑戦したいと考え、「ムーンショット型研究開発事業」という内閣府主導のプロジェクトに応募することにしたのです。

これは超高齢化社会や地球温暖化問題などの社会課題に対し、ムーンショット（※補注：前人未踏で困難だが、達成できれば大きなインパクトを持つ計画。本来は月に向けてロケットを打ち上げることを指す）目標を国が制定し、挑戦的な研究開発を推進する事業です。内閣府だけでなく文科省や経産省など多くの省庁が研究開発構想に関わり、国立研究開発法人科学技術振興機構（JST）や新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）などに基金が設置されている我が国にとって大変重要なプロジェクトです。

我々は新しいブレインマシーンインターフェース（BMI）を作るという、研究だけではなく事業化まで行う提案を行いました。BMIとは、人間の意思を直接機械に伝えたり、逆に機械からの情報を脳に伝えることのできる技術で、分かりやすいところでは、キーボードを使うことなく思ったことを入力できたりします。ちょうどイーロン・マスクがNeuralinkという会社でBMIのデモを始めた面白いタイミングだったこともあり、無事に採択されました。

ムーンショット事業への採択と並行して、アラヤ社内でも神経科学のバックグランドの人材が豊富に所属していることと、これまでのディープラーニングの事業化の経験を生かして、「フェイス・トゥ・ブレイン（Face2Brain）」と言って、顔の画像から脳波を予測するディープラーニングの開発を行ってきました。たとえば、運転している人の眠気を検知するアルゴリズムは色々ありますが、脳波を使うことで「今どのくらい眠いか」をより正確に定量化することが可能になります。ドライバーモニタリングシステムにこのデータを組み合わせることで、より高い精度で眠気を検知できるようになるのです。

元々「脳の情報とAIを組み合わせて新たな事業を創りたい」と考え起業したものの、いきなり脳研究をベースとしたの事業化は難しく、まずは産業により近いAIに取り組み経験と技術を研鑽してきました。今回のムーンショットでは今まで培ってきたAIの画像認識技術などが大変役に立っていますし、原点に戻って創業時の目標に再挑戦できていることも、私自身はとても嬉しく思っています。

現在はこの事業と並行して、先程お話しした建機などのチームがそれぞれに深掘りするという構成となっています。事業規模の拡大により、研究者を含め社員数もだいぶ増えました。

まず、事業そのものの話ですが、AIはITと比較するとスケーラビリティがなく、事業化が難しいところがあります。実用レベルのものが創れるかどうかはともかく、参入者は多いですし、画像認識技術自体もどんどんコモディティ化してしまうため「競争が激しい割に実入りが少ない」分野でもあります。

差別化を図るため様々な検討を行いましたが、かなり早い段階で着目したのが強化学習でした。深層学習に取り組む企業が多い中で「強化学習を事業に使えるのではないか」と考え、色々試してみることにしました。

当然うまく行かないものもありましたが、その中で芽が出て来たものが先程の建機と、あとは「空調最適化」です。ビルなどで消費エネルギーを最小に抑えられるエアコンの制御方法で、今は商業施設などで展開しています。

実際にお客様のニーズに対応しているうちに強化学習からどんどん技術の幅が広がり、業界のドメイン知識も深まり、結果として事業が成長している感触があります。

そうですね、我々のサービスは研究者やエンジニアの高い能力で成り立っていると思います。
強化学習を始めた頃はほぼ売上ゼロという状態で、やっているメンバーも辛かったと思いますが、新しいことに挑戦してきた結果が今に繋がっていると思います。時間はかかりますが、辛抱強く取り組み続ける大切さを実感しています。

また、エンジニアの中には技術力だけでなくBizDevにも長けた人材がおり、新規開拓の場面でもお客様と我々の技術のマッチングをしながらサービスをオファーすることができました。そこで獲ることができた仕事で実績を作り次に繋げて行く、という繰り返しです。

ニューロテックも同じで、食品会社に「味をどう感じているかが分かります」と言ってもなかなか受注に繋がりませんが、地道に続けているうちに少しずつ問い合わせが来るようになって来ました。恐らくこれがまた次の軸になって行くのではないかと思っています。

あの頃は出資者には謝り歩いていましたね（笑）。ただ、それ以上に社内がギスギスしてしまったことが私にとってはダメージでした。
コロナ前に考えていた予算計画がやや楽観的で、当初描いていた計画どおりに進まなかった責任を負って幹部が退職したり、会社が不安定だと感じた社員が退職したりというのが辛かったです。
私自身は、スタートアップでは何か起きたときに人が辞めて責任を取るという形には意味はなく、それよりも互いに失敗を許容して前に進む方が重要だと考えています。もちろん意図的な問題行動や違反があった場合は、厳しい対応が必要ですが。

また、コロナをきっかけにリモートワークが定着したことは、働き方の選択肢が増えたというメリットがあった一方で、会社への帰属意識が薄くなり独立するメンバーが増えました。それ自体はすごいことだと率直に感じる反面、経営者としては愛情が足りなかったのかなという反省もあります。
上が細かく口出しをすることなく、それぞれが自発的に面白いと思える仕事をするのが理想だと考えていましたが、自立心が高まりすぎると出て行ってしまうのだなと学びました。コロナで自分に向き合う時間が長くなったのでしょうね。

そうですね、離職率も最近はかなり改善してきました。取締役や各チームのリーダーに人望のある人材が揃っており、彼らがそれぞれのチームに気を配ってくれているのだと思います。採用も今は彼らが権限を持ち、私はほぼ採用が決まった状態で最終面談をするような形です。

社内が日本語圏と英語圏でやや分断する傾向にあると感じるときはあります。ただこれは言語の問題というより、外国人は主に研究職で採用しているため、職種の違いによって起きている部分もあると思っています。日本人と外国人でマネジメントのやり方はそれほど変えていません。

実はムーンショットの中でちょこちょこと続けています。もちろんマネジメントがメインで、20人程の教授レベルの研究室主宰者に研究費を配分して事業の進捗を促すといった業務を主に担当していますが、その中で自分自身も少しだけ研究に携わる機会をいただいています。

会社には「人に居場所を作る機能」があると気が付きました。
家で1人で仕事をした方が稼げる時代にあえて会社で働いてもらうためには何か理由がないといけません。小学生の頃を思い出すと、我々が学校に行くのは勉強したいからではなく、友達一緒に居るのが楽しかったからですよね。それと同じく、社員には会社で働くことに対し「コミュニティとして楽しい」、「他の人から良い刺激を受けられる」など、価値を感じてもらえたらと考えています。

また、先程退職者の話で少し触れましたが、苦しい状況にあるときこそ人を責めるのではなく許容することが必要だと感じています。仕事上の厳しさや、経済的なものを含め合理性なども当然必要ですが、そればかりだと結果として良い組織にはなりません。特に経営者側の人間としてこういった意識を持つことの大切さを実感し、最近は自分自身でも「徳を高めたい」と考えるようになりました。

経営者同士で話をしていると、例えば「割に合わないくらい大変だ」とか、経営者に共通する苦しみというのがあると感じるのですが、最近はそこで「損をしているかどうか」ではなく「人のために良いことができているか」という観点で物事を捉えた方が精神的にも健全だなと感じています。

京セラ創業者の稲盛和夫さんをはじめ、昔から日本の経営者には徳の話をする方が多いですし、Twitterで「渋沢栄一bot」などを見ていても、やはり出て来るのは徳の話や『論語』からの引用だったりします。
外国人の社員に徳の話が通じるかどうかはちょっと気になりますね。でも海外出張したときに「VIRTUE（徳）」の話をしたときは意外に感心されたので、「人とどう関わっていくか」というのは人類共通の課題として理解できるものなのかもしれません。

はい。私がどんな人間なのか、何をしているのか、そういったことを主に発信しています。出張先での写真を載せたり、7月にコロナに感染したときはその後の体調について書いたりしています。そこでも「徳を高めたい」という話を発信しましたし、「徳高スタンプ」と「徳低スタンプ」も登場しました（笑）。
効果の程はまだ分かりませんが、今は社員全員とじっくり話す機会もなかなか取れないので、これを見て少しでも身近に感じてもらえればと思っています。

会社としてこの先のフェーズに進めるかどうかは常に気にしていますが、同時に事業の規模や社員数というのは経営陣の器や能力に直結する問題だという感覚があり、規模を大きくするなら自分自身が経営者としてもっと成長しないと難しいなと思っています。

『キングダム』はご存じですか？ 古代中国の戦争の話なのですが、何万人もの軍隊を引き連れて「行くぞ！」という場面が何度も出て来ます。確実に死者が出るのが分かっているにも関わらず、それでも「行くぞ！」と言って実現させているのがすごいなと思います。もちろんそんな組織作りをしたいと考えている訳ではありませんが、究極のマネジメントの一つではあるわけで、経営者として純粋に「どういう考え方なのか」と気になったりはします。

私自身はどちらかというと逆で、先程お話しした「メタスタートアップ」のように、それぞれのチームに任せるというやり方に挑戦しています。
これはこれで「エンジニアとして入社したつもりだったのに社長になっちゃった」という状況に追い込まれるわけですから、リーダーレベルの人達にとっては少なからずプレッシャーはあると思います。ちょっと小さめのスケールで私と同じ苦しみを味わってもらっている感じですね（笑）。

その上で、彼らに対しては、優秀だからと言って放置しすぎないように心がけ、しっかり愛情を注ぐようにしています。放置しすぎると、想像していなかった方向にグレてしまいそうなので。子供を育てる感覚と少し似ている気がしています。

借入もしていましたから危機的状況に陥ったことはありませんが、赤字は続いていたのでじわじわ減っている状態でした。しかし、最近は収益を出せるようになり、そのことは会社として自信となりました。

ただ、現状をずっと続けるのは業務量的に厳しいものがあるので、もう少し効率的に稼げる体制を目指して新しい軸を探しているところです。

対外的なビジョンなどもありますが、いま現実としてやりたいと考えているのは研究と事業をしっかり連携させることです。事業をちゃんと成功させることで新たな研究に挑戦ができ、その研究からさらに新しい事業が生まれる、というような好サイクルを作っていくことを目標にしています。

経営課題については、その最初の段階となる「収益性の高い事業を作る」というところを目下の最重要課題と考えています。あと少しで到達できそうなところにまで来ているので、皆で頑張っているところです。

組織的な課題は、管理部門・事業開発部門の強化でしょうか。技術部門や研究部門にはかなり良い人材が揃っているのですが、管理部門に関してはコロナの頃に幹部が退職してしまった穴がまだ埋まっておらず、ここを完全に任せられる人材が欲しいなとは思っています。

ただ幹部レベルの採用は「優秀な人が来たから問題が一気に解決する」といった単純な話ではありませんし、逆にうまく行かなかった場合はボトルネックにもなりかねませんので、過剰に期待することなく、私自身も継続的にしっかり関わって行くつもりです。

基本的には変わっていません。あとは「徳の高い人」という項目が加わりました（笑）。先程「会社には人に居場所を作る機能がある」というお話をしましたが、困っているときに自然に助け合えるような環境があれば、会社を居心地の良い場所にできると思っています。

それから「楽観的な人」が良いと思っています。当社に限らずスタートアップはどうしても不確かな状況になることが出て来ますが、そういうときに不安やストレスを感じるのではなく、「何が起こるか分からなくて面白いな」と受け止められる人は向いていると思います。

時々していますが、新たに募集をすると言うよりはインターン生をそのまま採用しているという形がほとんどです。

今日お話ししたところでは「強化学習」や「ニューロテック」などが該当しますが、新しい事業を通して今後の未来を自分たちの手で創っていくことと、そこに直接携われることがこの会社で働く最大の魅力だと思っています。
その他、我々は「リサーチDX」と呼んでいますが、AIで大学や製薬会社研究機関などで行っている研究の半自動化やデータ活用の仕組みづくりなどにも現在取り組んでいます。

大変なことも多いですが、そういう挑戦的なことに取り組めることは事業開発の人にとってもエンジニアにとっても一番面白いことなのではないでしょうか。