風力発電機のスマートメンテナンスを通じて再生可能エネルギーの利用を推進し、地球環境保護に貢献する

父はもともとモーターボートの競艇の選手で、現役を引退した後に、競艇関連のものづくり企業を経営していました。競艇場のカーブをうまく曲がりきれなかったレーサーの死亡事故を防ぐべく、父は波を抑える消波堤とガードレール状のパーツを組み合わせた装置を発明し、特許を取得していたので、その商品やボート等を製造・販売していたのです。

そこそこ裕福な家庭でしたし、両親ともに「勉強なんてしなくてもいい」という考えだったので、幼い頃からひたすらスポーツに打ち込んでいました。中学まではサッカーに夢中で、学校にもボールを持っていくような子どもでした。

高校からはラグビーを始めて、大学卒業まで続けました。決して器用ではなかったものの、きちんと組み立てた練習を繰り返せば、出来ないことはない。少なくとも、一定のレベルには到達できるという体感を得たことが、自分の自信に繋がったように思います。

また、大学4年生のときラグビー部の主将をしていたのですが、その時得た学びは今日の経営や組織づくりにも大きく生かされていると感じます。ラグビーでは、チームの中で誰よりも多くタックルをして、体を張る役目を担うのが主将です。花形ではないので嫌がる人も多いのですが、当時の私はそのポジションに強くやりがいを感じていました。

ラグビー部の主将として当時目指していたのは、チーム全体で目指すビジョンを共有し、その方向性に沿って全員が自由に動けるチームでした。しかし残念ながら、私のチームは重要な試合で期待した成果を出せませんでした。本来なら勝てたはずの試合で、強風に対応できなかったため自滅し、負けてしまったのです。

なぜ、私達は負けたのか。目標を達成できなかったのか。最大の要因は「変化に対して臨機応変に対応できなかった」からだと考えました。つまり、ビジョンを示し、それに沿った行動をしてもらうだけでは不十分だったのです。そこからさらに踏み込んで、「自分で何とかするんだ」と各々が考え、自律的に行動できるチームを作るべきだったと猛省しました。

チームや組織は、トップの器によってパイが決まると考えています。当時は私自身の視野が狭く、勝つための戦略も安易でした。選手一人ひとりの力を生かしきれず、目標達成を逃したのは痛い思い出ですが、リーダーとしての力不足を知る良いきっかけでもあったと思います。

実は私と同時期に早稲田大学のラグビー部で活躍されて、その後、早稲田の監督としてチームを優勝へと導いた中竹竜二さんという方がいます。周囲を最適化するための気配り等、プレイ以上に人間性が評価されてキャプテンになった方なのですが、その方のことを知った時には衝撃でした。

私はどちらかというと、周囲の人をサポートするよりも、自分のやるべきことにひたすら注力して結果を出そうとするタイプです。彼のようなリーダーシップを自分が体現するのは難しい。だからこそ、「自分のやるべきことを100%でやる」。それだけは、リーダーとして貫こうと決めました。

私が商社に入社して10年ほど経った頃のことです。ちょうどその頃、インドネシアの石炭を使って化学品を作るプロジェクトに携わっていたため、現地へ出張する機会が多々ありました。

ジャングルの未舗装のでこぼこ道を片道6時間かけて、ようやく取引先に到着といったことも当時は珍しくありませんでした。その道中に、野生のオランウータンやヤマアラシを見かけることもありました。

ある時、ジャングルの先にある取引先を再訪すべく、インドネシアの地を踏みました。そして衝撃を受けました。ジャングルはもはや影も形もありませんでした。都市計画が進んだ結果、周辺の木々は全て切り倒され、飛行場に変わっていたのです。

住民たちは「30分のフライトで来れるようになるから便利だ」と喜んでいましたが、私の心境は複雑でした。都市が発展した結果、森が消え、野生動物の住処がなくなりました。「環境破壊はこうやって起きるのか」と強く思いました。

人々が快適に生活するために、環境に負荷をかける。それ自体は仕方のないことかもしれません。外野からどうこう言える問題でもないでしょう。それでも、釈然としない思いが胸にずっとくすぶっていました。

そんな折に、「自分の時間の15％を使って、新しい仕事をやりなさい」というルールが会社に導入されました。そこでひらめいたのが、「再生可能エネルギーの促進事業」です。つまり「環境破壊をしない」という行動の制限ではなく、再生可能エネルギーを増やすという積極的な働きかけを通じて、環境保護に貢献する仕事ができないかと考えました。

そこから再生可能エネルギーにまつわるお客様の課題やお困りごとを探す中で、風力発電に行き着き、風力発電向けの化学品事業を立ち上げました。取引を通じて発電事業者・風車メーカーから話を伺い、風力発電機のメンテナンスにおける課題について学びました。

風力発電機のメンテナンスは定期的に行う必要がありますが、高所作業は危険が伴いますし、労力もかかるので、人手不足が懸念されています。しかも、メンテナンスが不十分だと発電効率が下がり、後から取り返すのが非常に困難です。

風力発電機の点検やメンテナンスをロボット化や省人化を実現できれば、ニーズがあることは明らかでした。そこで、風力発電の拡大に専念するべく、2018年にLEBO ROBOTICS社を立ち上げ、独立を決めました。

創業して最初にぶつかったのが資金の壁でした。前職でやっていた材料の販売業務を独立後も引き継ぐことになったのですが、そうなると仕入れ資金が欠かせません。融資を受けるべく日本政策金融公庫に行ったのですが、交渉が上手くいかず、断られてしまいました。

想定外のことで難儀しましたが、幸い、周囲の方々のおかげで信用金庫から融資を受けられ、どうにか事業をスタート。とはいえ資金不足ではあったのですが、幸い、信用金庫の方から信用を得たことで、日本政策金融公庫との二度目の交渉に成功し、無事に資金を集めることができました。

そうして会社を始めて約2年。ベンチャーキャピタルからの資金調達に成功したのが2020年のことでした。マネックスベンチャーズや三井海上キャピタルから出資いただいたのですが、この２社についてはどちらも担当の方がインフラのメンテナンス作業の重要性をよくご存知だったので、事業の可能性を強く感じてくださり、出資まで進めてくれました。

資金の壁を乗り越えた後は、調達に成功する度に採用を行い、メンバーを増やしていきました。「周りのメンバーはある程度しっかりしてないとチームは成立しない」というのは、ラグビーの経験からも学んでいたので、採用にはかなり力を入れました。

資金調達後、約1ヶ月間は毎日２時間程度、採用のための時間を確保しながら、採用スカウトサービスで人材サーチを行いました。スカウトメールを週100通くらいは送っていたように思います。そのおかげで、現在では10人の壁を突破できました。

ただ、最初の1人を採用するのはやはり大変でした。様々な知人に声をかけたものの、反応は鈍く、誰も乗ってきてはくれませんでした。それでも諦めずに声をかけていったところ、商社時代にお世話になった東京都の産業技術研究センターの職員の方が興味を持ってくれました。

その方は、もともと行政側の立場からロボットの設計をサポートしてくれていたプロジェクトメンバーだったので、開発の内情なども理解してくれていました。その上で、事業の可能性を信じて入社を決断してくれたのは非常にありがたかったです。

まず、高所作業ロボットの開発自体が大変でした。ローンチまでには多岐に渡るノウハウが必要だったのですが、必要な分野の技術者が集まらなかったので、専門外のことでもメーカーに相談したり自分達で調べたりしながら、少しずつ形にしていきました。

幸い、風力発電機用の化学品販売やヨーロッパの会社の技術を用いたスマート点検の分野では国内トップシェアを獲得しているため、事業展開自体はスムーズに進みました。その分、プロダクトの作り込みが大きな課題になっています。

当社が開発している高所作業ロボットには、「パテを塗る」「プラスチックを削る」といった細かい作業に対応するための機能が求められます。しかし、こういった作業を感覚的に理解できる技術者は決して多くありません。

私は技術者ではありませんが、プラモデル作り等の経験から、そういった細かな作業を体感で理解しています。そのため、技術者達とは違う視点からプロダクトの改善点が見えてくることもあります。
とはいえ、技術者からすると「自分の分野に口出しされたくない」という思いがあるのも分かるので、そこを二人三脚でどう進めていくか、技術者とのコミュニケーションの取り方を日々、試行錯誤しています。

高所作業ロボットが稼働している様子

私達が開発しているロボットは、まだ世の中にはないものです。そのため、アプローチ一つとっても、自分達の正解を手探りで見出す必要があります。当社は海外展開の一歩目としてドイツに拠点を置いているのですが、ヨーロッパで似たような技術を違うアプローチで行っている事例が出てくると、技術者はどうしてもそちらに引っ張られてしまいます。

そんな時は、「自分たちのやり方でやろうよ」と声をかけつつ、会社としての軸がぶれないようにしているのですが、そのあたりのやり取りは今でも苦心しているところです。技術者と営業人材をペアにするなど、様々な工夫を試すようにしています。

ヨーロッパのお客様にアジア人が開発したプロダクトを買ってもらえる状態にすること。これが、今後の大きな課題だと感じています。ヨーロッパは民族柄、欧州内で取引を完結させる傾向が強く、アジアから商品を買うという意識そのものが非常に希薄です。

ただ、先人たちが築き上げてきたメイド・イン・ジャパンブランドの恩恵もあるため、「日本の商品」に対する期待感のようなものも感じています。そこからさらに踏み込んで、ヨーロッパでの展開を進めていくには、現地の意識を変えていく必要があります。

幸いなことに、縁あって拠点を置いたドイツのインキュベーション施設の運営企業がしていたアクセラレータープログラムに採択されたので、そこをフックに、海外のベンチャーキャピタルにアプローチしていく予定です。現地の人を巻き込みながら、さらに事業を拡大させていければと思います。

創業から様々な壁にぶつかりましたが、いつも胸にあったのは「何とかなる」という思いでした。資金調達にしても海外進出にしても、諦めさえしなければ、必ずサポートしてくれる人と巡り合い、壁の先に行く道が見つかってきました。

これからも、そんな自信を持って、どんな壁が来ても活路を見出していこうと思っています。ただ、スタートアップとしての夢や展望は語りますが、実態をごまかすような嘘は言わないように心がけています。開示できない情報はあるにせよ、たとえば何年内に資金調達が出来ないと厳しいといった話もメンバーにはそのまま伝えています。

スタートアップである以上、安定し辛い部分はありますが、その分、給与だけではなく将来につながるスキルアップが出来るように、各々と誠実に向き合いながら人材育成の計画を立てています。スキル面や価値観などの理由から、別の道を進むことになったメンバーもいましたが、その場合も双方が応援しあえるように、きちんと話し合うようにしています。

LEBO ROBOTICS社の研究開発風景

私達が目指しているのは、風力発電機の管理やメンテナンスの手間が減り、結果として風力発電が世界中に広がっていく未来です。風力発電の世界では、発電機を建てたもののメンテナンスが上手くいかないという事態が多発しています。その課題を解決しながら利益もきちんと得ていくのが当社のビジネスモデルです。

2050年のカーボンニュートラルの実現、そしてパリ協定で掲げられた世界平均気温上昇をプラス1.5℃に抑えるという国際社会全体の目標に対して、当社のプロダクトやサービスが少しでも貢献できればと思います。

また、短期的には、2024年より本格的にローンチしていく風力発電機のブレードを補修するロボットをしっかりと展開していくことが当社の大きな課題です。国内に留まらず、ヨーロッパやアメリカ以外の第三国にも展開していきたいと考えています。

世界は広く、文化も様々です。カルチャーの違いから対話が上手く進まないことも当然あるでしょう。そんな中で、どうやって当社のプロダクトを急拡大させていくか。そのために、どのようなパートナーシップを組むべきかもこれからの課題です。

グローバル規模での急拡大を実現するにあたり、組織の強化は欠かせません。そのためにも、環境の変化に対応しながら、自ら考え、臨機応変に最適な判断が下せる方をメンバーに増やしていきたいと考えています。

個としての力ではなく、組織やチーム全体のポテンシャルをより引き出していこうという意識の方だと当社でより活躍しやすいと思います。周囲に上手く情報を共有しつつ、全員の方向性をすり合わせていくような動きが出来る方を仲間に迎えられたらと思います。

当社のプロダクトはようやくローンチの段階まで来まして、ここからますます面白くなっていきます。単に未来を語るだけではなく、プロダクトをローンチした先の手応えを感じながら、市場にどんどん浸透していく様子を体感できるはずです。

世界を相手にプロダクトを広めていく経験は営業職にとって、またとない成長の機会になるでしょう。また、技術者の方からしても、AIや自動制御機能の搭載など、ベースとなるプロダクトに機能を上乗せしていく段階なので、自分の持っている技術やノウハウを反映していくやりがいは感じてもらえるはずです。

昨今、異常気象のニュースを聞く機会が増えました。自分の仕事が環境保護につながり、そして次の世代である子ども達の住む社会や地球に貢献していく。そんなやりがいを胸に、自らの専門性を磨いて、会社の看板に依存しなくても生き抜いていけるレベルまで自分を高めていきたい方と、共に世界に挑んでいけたらうれしいです。